做和中国铝业青海分公司上半年运营转型收益实现

中国铝业青海分公司上半年运营转型收益实现五千余万元

【铝道】上半年，中国铝业青海分公司运营转型工作围绕净收益对降低成本的贡献率 1.4%总目标，强化顶层设计，创新工作机制，把运营转型工作由政令驱动转变为常态化管理，做细、做实基础管理提升工作，取得较好成效。1至6月，公司累计实现运营转型收益5909万元，同比增加3957万元，运营转型净收益对降低成本的贡献率达到1.64%。

今年年初，公司上下讨论学习《中国铝业2014年运营转型工作推进要点》，总结回顾2013年度运营转型成绩与不足，从运营转型专项考核制度、CBS模块推广、领导带项目、公司核心项目、实践案例分享、模范工厂建设、百名骨干培训等十个方面对2014年度运营转型工作进行布置，明确全年工作思路和要求，突出主动作为。

其中，公司坚持将运营转型工作由政令驱动转变为常态化、日常性工作的管理要求，调整完善公司《运营转型专项考核实施细则》，在考核单位的同时，重点考核负责运营转型的中层管理人员。3至6月，运营转型办公室按照考核细则对27个二级单位进行了四次运营转型符合性工作检查，发现并整改问题项43项，并对三个单位的中层管理人员进行了考核扣分。通过发挥绩效考核的导向和杠杆作用，有效促进各单位把转型工作贯穿到日常经营管理工作中，从制度化、规范化、常态化工作形式推动运营转型工作持续向好开展。

在CBS模块推广工作中，分公司在广泛讨论研究的基础上，形成了每一个模块 开展1～2项重点工作、优化1～2项关键指标、制定1～2项管理办法、形成一部实践手册、建立一套考核制度、取得一定经济效益 的6项工作共识，制定下发了《2014年度CBS模块推广实施方案》，明确了每个模块的分公司负责领导、模块负责人、改善议题、每季度的重点工作和应实现的工作目标，做到推广工作有组织、有计划、有执行、有检查、有总结。目前，分公司24个CBS模块推广工作已顺利进入试点项目的实施阶段工作，并取得阶段性成绩。其中，质量管理部与第二炭素厂按照《产品质量》和《流程与工序改进》两个功能模块要求，对阴极生产工序的中碎、配料、混捏、振型、焙烧等关键工艺控制环节进行分析，积极开展生产实验和工艺改进，6月份炭块理化指标合格率比5月份 提高了16.32个百分点，相比基准值提高了18.99个百分点。生产安全部与三个电解厂、靠前炭素厂配合开展《电解工序》功能模块推广工作，重点开展新型涂料涂刷阳极的上槽实验，取得较好效果，从测试情况看三个电解厂阳极铁碳压降分别较试验前降低了18mv、19mv、22mv。同时，生产安全部以不同公司间也有大的区分《技术分析与标准管理》功能模块推广为契机，重新分析确定了分子比控制范围，并开展分子比单槽评判等活动，促进分子比保持合格率指标稳步提高，目前三个电解厂分子比合格率分别较项目开展前提高了25%、13%与16.8%。

为更好的助力分公司本质脱困工作，分公司发出 哪里有困难，那里就有运营转型的项目 的工作号召，并为进一步推动项目突破重点、难点，继续坚持执行领导带项目工作制度，8名公司领导负责改善项目19个，58名中层管理人员负责改善项目71个。在领导带项目制度执行过程中，分公司要求各级领导要做到 五亲自 。即：亲自主持诊断分析、亲自参与方案制定、亲自跟踪改善效果、亲自参与实践手册编制、亲自进行培训授课和较佳实践分享。

总经理、党委副书记黄卫平负责的《降低从纯加工到今天的制造业实体企业原铝液制造成本》改善项目，通过对影响三个电解厂成本的各类因素及成本的构成的整体规划，将各类指标、费用层层分解，并转化为操作性强、可量化的末端考核指标。并按照运营转型班组全覆盖工作要求，组织各班组根据本班当月指标完成情况，将指标完成较差的一项作为班组改善议题，应用运营转型的方法工具进行分析诊断，以一个月为活动周期进行改善，带动班组各项指标持续向好，从而形成了自上而下，自下而上，全员参与的持续改善工作机制，使领导与职工都成为改善项目的参与者、推动者和执行者，取得较好的工作成效。1～6月，分公司原铝液制造成本累计较去年平均值降低 274元/t-Al。 分公司党委书记、副总理星占雄负责的《较优络控制在降低铁路延时费中的应用》改善项目，在火车延时费上涨30%不利条件下，带领物资部、运输部、销售部职工全面细致掌握到达车辆情况，充分利用政策对收费车辆 先对、先例如绳索和其他塑料测试检、先编、先排 ，并作好厂内线路、库位的提前准备，快卸快装，并对单车作业环节进行梳理，消除每个工作节点存在的等待、移动等浪费，稳定和缩短作业节拍，提升公司铁路运输管理水平。上半年，货车铁路延时费月平均值比去年月平均值降低3.1万元。

同时，分公司还以 模范工厂（车间） 创建为契机，以现场管理、行为与安全、自主维护三个基础CBS功能模块推广应用为抓手，开展模范工厂创建工作，充分发挥 模范工厂（车间） 的引领、示范作用。其中，第二电解厂在电解八个工区全面推广使用目视化管理看板，直观反映各班组操作中存在的问题和工艺参数和指标变化情况，确保问题及时发现、反馈并解决，保障各项技术指标平稳控制。铝板带公司以 观念更新、全员参与、全情投入、精益求精、持续改善 为模范工厂创建目标，组织开展现场 5S 管理活动，以班组为单位，组织开展 查找身边七大浪费 为主题的运营转型活动，在查找传统意义上的 跑冒滴漏 浪费基础上，拓展到运营转型倡导的查找 搬运、库存、等待、回收、过度加工浪费 等方面。

此外，分公司组织开展 百个较佳实践案例 编制发布计划，着力打造较佳实践成果展示发布平台，以点评促改善，以展示促创新，推动各单位将做法实、创新性强、收益明显的改善项目提炼为实践案例。坚持用员工身边的事例告诉员工：运营转型是解决实际问题的金钥匙，是推动基础管理提升的核动力，从而影响和带动全员参与运营转型工作。同时，随着运营转型工作不断拓展深化，特别在模范工厂创建、CBS模块搭建/推广等工作中，对骨干运营转型知识的掌握应用能力要求较高，分公司组织开展 百名运营转型骨干 培训计划，抽调基层运营转型骨干到运营转型办公室工作学习两个月，在实践经验的基础上，再次上升到理论高度，开阔工作思路，系统提升分析问题和解决问题的工作能力。

今年5月份，中铝CBS核心组成员来分公司调研辅导运营转型工作时，对该公司上半年的运营转型工作给予了充分肯定，称公司运营转型工作 抓得实、抓得全、抓得真 。